——后工口国企改革时期工业控股所属企业发展纪实

《南昌日报》2012年6月4日

  恒天动力、亚洲啤酒、泰豪科技、百路佳客车、东元电机、泰丰轮胎等一批批让大家耳熟能详、在国内乃至国际上叫得响、成长前景非常好的企业，近些年来在南昌相继崭露头角，成为我市推进“工业兴市”战略的重要生力军。它们的成功并非凭空而造，而是脱胎于上世纪80年代曾经辉煌的老国企——那些脱口而出就能勾起南昌人“怀旧潮”的传统工业企业：南昌柴油机厂、南昌罐头啤酒厂、江西三波电机厂、江西客车厂、江西电机厂，江西橡胶厂……但也许很多人并不知道，这些曾经辉煌、一度阵痛、最后脱胎换骨的老国企都汇聚在南昌工业控股集团有限公司的名下。

工业控股公司管理着我市133户原机械、纺织、化工、轻工、建材、电子、二轻等七个行业工业企业，职工达15.6万余人。两年前，它以占全市改革企业数和职工数的96%和88%的份额，身系南昌工口国企改革成败大任，在南昌圆满完成工口国企改革攻坚战中功不可没。

  时隔两年，工业控股是如何引导已轻装上阵的所属52户改革企业，走向立足更为长远的转型发展之路？这些企业又都发生了什么样的变化？带着这些思考，记者深入采访。

  建立现代企业制度，止住出血点，再现企业新生机

  改革只是手段，发展才是目的。我们必须看到，国有工业企业改革只是给企业创造了基本的发展条件、给职工提供了基本的权益保障，但改革后的工业控股如何让在改革前处于全停产和半停产状态、面临大出血和生存难境地的绝大多数所属企业，在市场竞争中生存下来、发展起来，止住出血点，冲出死亡圈，无疑考验的是工业控股及所属各企业的决策与胆略。

  工业控股公司从引导和支持企业建立健全现代企业制度着手，在强力推动和运作企业股份改造，实现企业二次创业大发展的同时，积极探索创新企业内部管理机制，大胆先行先试，打破常规，探索建立以效能提升为导向、以绩效考核为依据的差异化管理机制，特别是2012年创造性地在20户改革企业中推行资产授权管理和项目授权管理试点，充分调动了经营团队创新发展的能动性，在各企业有效控制亏损、实现扭亏为盈中发挥了根本性作用。

  江印集团是代表企业之一。2009年，工业控股一次性注入1.4亿元为江印集团偿还所有债务，江印国企改革圆满完成。然而改革后，江印依然面临着生存发展、转型发展的现实难题：技术落后，还是用1985年的老设备，眼巴巴看着订单流失却接不到；权责不清晰，管理不科学，员工工作积极性不高。为此，工业控股强力实施江印股份改造、差异化管理两项动作。一方面再次注入改革资金1.4亿元，成立江印股份有限公司。同时要求江印把资金重磅投入技改，引进世界一流的海德堡设备，冲破发展瓶颈，使其成为具有核心竞争力的印刷企业。另一方面，2012年3月工业控股又大刀阔斧地对江印集团进行用工和分配制度改革，实行分线管理，大大激励职工的积极性,使江印发展产生了源源不断的内生动力。仅三年的时间，江印就实现扭亏为盈，2011年利税总额由2008年改革前的-1431万元提高到984万元，工业总产值、工业增加值、主营收入也分别达到8055万元、2868万元、8055万元，分别比改革前增长10%、10%、24%。

  江印的华丽转身，只是工业控股所属企业通过建立现代企业制度止住出血点的优秀“范本”之一。像南昌洪都无线电厂股份改造后实施二次创业，改进完善产品工艺，2011年就完成了工业总产值1720.1万元，实现了销售收入1100.8万元，分别比改革前增长了30和40%；南昌硅酸盐制品厂成功实现股份改造，迈上了专而精的发展道路，2011年工业总产值达2357万元，工业增加值达722万元。南缆集团、江变科股通过健全和完善现代企业制度，企业职工连续几年涨工资，企业业绩一路攀升，江变科股一线员工加班最高工资甚至达到每月9000元，目前的订单还有余额预留到明年。

  一例例鲜活的“范本”，折射出的是南昌工业企业发展的真谛：一切为了发展，不求所有，但求所在，真正过剩的是粗放的生产力，精益的生产力永远不会过剩。传统产业不是包袱，是南昌工业转型发展最现实的资源。

  靠大联强，引进“五有”战略投资者，造就企业新发展

  工业控股公司是应服务国企改革发展稳定而生，自诞生起就注定在肩负着国企改革历史使命的同时，还要肩负所属国有工业企业后改革时期发展壮大的历史责任。特别是对那些或有技术、或有市场、或有前景但仅仅是因为缺少发展资金、发展平台而一时遇到发展瓶颈的所属国企，工业控股更有责任、义务去引导、帮扶它们走出一时的困境。靠大联强，借梯登高，积极引进有技术、有产品、有资金、有市场、有规模的“五有”战略投资者，无疑是后改革时期工业控股让这类所属企业走出困境、谋求发展、做大做强的明智抉择。
　　南缆集团是这类代表企业之一。该公司2011年与“五有”战略投资者上海斯麟电缆、上海申杰电缆强强联合，瞄准国外铝制品电缆广阔的销售市场，共同出资7.4亿元，在小蓝工业园建设产能达20亿元的新型铝合金导体生产基地。该项目仅2012年4月试产以来，销售收入就达到5000万元，预计3-5年实现销售收入15个亿，为企业今后提升产品优势、抢占市场先机、赢得更大商机、加速裂变发展跨出了决定性的一步。
　　江变科股是又一代表企业。该公司引进银河科技为合作伙伴后，竞争优势凸显，2011年8月，又与马来西亚齐力铝业公司合作签订了32万吨电解铝项目的整流变压器出口供货合同，进一步提升了国际市场的知名度，目前已在全国整流变压器市场稳居第一。
　　像这类改革后靠大联强、引进“五有”战略投资者的企业，工业控股所属企业还有许多，如南昌塑料厂，以靠大联强弥补自身短板，引进中部地区一家印钞厂为合作伙伴，拿下人民币包装箱业务，同时突破行业壁垒，获得TCL的资金、市场支持，成功揽下TCL液晶彩电组装业务，企业效益一路飘红，2011年工业总产值达8014万元，工业增加值达2702万元，利税总额306万元，分别比改革前增长了1.6倍、1.6倍和11.3倍；江西合成纤维厂成功被战略投资者香港国桥实业有限公司收购，通过加大技改投入，更名后的江西国桥实业有限公司不仅产能实现了效益翻番，而且许多原企业职工重新上岗；江西向塘化肥厂2011年10月成功与央企北大荒农垦集团旗下的华农农资连锁股份有限公司战略合作，共同组建华农连锁（江西）生态肥有限公司，预计2012年产销生态肥10万吨，至2015年将达年产销量50万吨的目标。
　　工业控股及所属企业靠大联强、引进“五有”战略投资者的经验告诉我们：仅靠自身发展，市场等不起、企业更等不起。改革后的国有企业只有抓住时机，有针对性的靠大联强、引进战略投资者特别是高起点的引进“五有”战略投资者，企业才能迅速发展壮大，对地区经济、对地方发展、对社会稳定有百利而无一害。
　　战略收储土地，有效整合资源，拓展发展新空间
　　有条件的工业企业可以通过建立现代企业制度、引进“五有”战略投资者方式，实现转型发展，但剩下的许多资不抵债、扭亏无望的工业企业怎么办？一方面，这些企业坐拥老城区寸土寸金的土地，但其土地价值微小，尚不够解决企业生存问题；而另一方面，城市大建设背景下众多重大重点项目缺地、许多投资者在老城区重金竞争寻地。如何让这类企业的土地实现最大价值？
　　为了破解这个难题和矛盾，自国企改革开始特别是后改革时期，工业控股在把自身定位为服务国企改革稳定的同时，更定位为服务于后改革时期所属企业发展和我市工业及相关领域发展的投融资主平台，通过战略性收储土地，并打出退城进园、退二进三、破产保护、抱团取暖等一系列组合拳，来做大做强投融资平台、进行资源有效整合，从而实现土地价值、企业发展空间的最大化。目前工业控股已战略性收储土地2754亩，融资额达43亿元，其中用于国有企业改革费用约28亿元，用于产业项目建设15亿元，并迅速做大集团规模、总资产已达82.1亿元。
　　工业控股收储到的土地、整合好的资源，不仅用于所属企业的改革和发展，而且还利用部分具有地理优势的收储土地来拓展商贸、物流、酒店、娱乐等三产领域以反哺工业。像2012年4月工业控股与宁波厚业投资、网达物流签约的江西洪甬国际物流园项目，投资额达40亿元，将用三年时间打造集仓储、运输、配送、信息处理、金融、电子、物流高科技产业、海铁联运“无水港”等服务功能为一体的综合性物流产业园区，预计可实现年主营收入100亿元，年纳税额5亿元，安排就业岗位10000多个。这样的好项目还有樟树林、华安699、江印古玩，奇佳物流等等……
　　工业控股收储到的土地、整合好的资源，还让形成的优质资产更多地向重要产业和关键领域聚焦，向具有优势的企业聚焦，向大企业大项目聚焦，向企业的主业聚焦，实现改革后工业大投入、大建设、大发展的良性循环。目前工业控股已在安义县着手建设一个承接产业转移和新型工业化的产业示范基地，拓展改革企业的发展空间。该基地正在进行项目策划，预计一期建成后，可实现主营业务收入约90亿元、税收约1.8亿元，提供就业岗位8000多个。
　　一着棋活、全盘皆活。工业控股通过战略收储土地、有效整合资源，不仅让许多资不抵债、扭亏无望的工业企业起死回生，而且有效盘活资产，初步走出了一条由工业“单轮独舞”向二产三产“双轮驱动”成功转型的发展之路。　
　　采访中记者发现，曾经数十年来承载着光荣与梦想的南昌老工业国企，两年转型发展后，虽不再像过去那样名噪一时，却在高端制造的道路上，走得更远了——整流变压器、铝合金电缆、UV高端油墨印刷……凝结的是“花钱也买不来的高技术”，飞扬的是南昌工业的腾飞梦。　　风起扬帆正当时。在全省、全市上下全力把南昌打造成为带动全省发展的核心增长极之际，转型发展后的南昌工口改革企业正逢其时，大有可为、大有作为，必将在新的发展征程中谱写新的篇章。

南昌日报记者 万晓霞