2010年8月18日至21日，公司总经理葛彬林，副总经理姚丰平，总经理助理应敏率项目开发处、综合办公室相关工作人员，赴上海、江苏等地就围绕公司发展战略、产业定位、运作模式、体制机制等重大问题进行学习考察，与两地同行进行了深入的探讨和交流，在五天的时间里，考察组先后考察了上海周康房地产公司（以下简称“周康房产”）、张江高科置业有限公司（以下简称“张江置业”）、南光集团上海投资有限公司（以下简称“上海南光”）和苏州创元投资发展集团有限公司（以下简称“苏州创元”）以及无锡产业投资集团（以下简称“无锡产业集团”）。其中，苏州创元和无锡产业集团是与公司背景相似的国有资产管理经营企业集团，周康房产与张江置业是与公司所属国资置业公司职能相近的房地产企业，南光集团则是我们此行项目对接的合作方。

五天行程，使考察组的同志开阔了眼界，拓展了思路，学到了经验，增强了信心。同时，为推进昌工控股转型发展得到了许多宝贵的启示。

一、苏沪两地国有企业转型发展的特点

在认真归纳的基础上，此次学习考察的苏沪两地有着国字号背景的企业普遍有以下特点可供我们借鉴学习：

1、定位准确：

首先表现在职能定位上。苏沪两地企业认为，身为国有企业的传承与发展，站在政府层面考虑，国有资产经营管理公司，必须承担社会责任，担当发展重任。

在这种指导思想的指引下，他们的做法：

一是苏沪两地的企业能够清醒地认识到作为国有企业必须承担社会责任，为政府排忧解难，从而得到政府多方面的支持。如周康房地产公司，该公司的主要职能做上海康桥（市级）工业区规划内的动迁工程，由于动迁工程得到了拆迁群众的认可，政府不但给他们兑现了差价补贴，而且在商品房开发方面给了许多优惠政策。无锡产业集团在承载改革后大量历史遗留问题的同时，政府也协调房管部门，给予他们对所属企业职工100万平米住房维修金统一使用管理的政策，通过规模化管理和维修金利息的收益，较好地解决了职工的住房维护问题。

二是苏沪两地企业注重发挥国有资产的影响力和带动力，因而也得到当地政府的高度重视和支持。在转型发展过程中，苏州创元和无锡产业集团致力于将自己打造成本地区重要的投融资平台，在大力推进企业股份制改造的同时，积极推进自有资源市场化运作，不但激活了一大批本土企业家参与企业产权制度改革，而且吸引一大批省内外和境内外企业，迅速壮大了地方经济。据苏州创元宋锡武总经理介绍，除上市公司以外，该公司旗下的企业大多参股在20%以下的企业。然而在市苏州2.5万亿工业经济规模中，苏州创元被列为苏州市地标性企业，其影响力可见一斑。相关资料显示，无锡产业集团和苏州创元分列中国500强企业第353位和392位，其中无锡产业集团控股的威孚高科技股份有限公司也名列中国500强企业第381位。

三是能够积极响应政府重大决策并从中寻找发展机遇。苏州创元根据苏州市老城区规划的要求，主导49家企业提高性、扩张性搬迁，不但工业产业获得了新的发展空间，其文博创意产业已经成为苏州旅游业的名片，受到党和国家领导人的赞誉，企业在自身发展的转型的过程中也为推进地方经济社会发展作出贡献。

其次表现在发展定位上：苏沪两地企业认为，身为国有企业，除了与政府的天然联系，还有土地、资产、管理团队资源上的比较优势，但资源不能长期沉淀，必须通过市场化的手段进行配置，然后瞄准好的项目，进入市场、进入运作，达到资源使用效益的最大化。

在这方面，他们的做法是：

一是非常注重对资源的整理和集中运营。苏州创元和无锡产业集团作为国有资产经营管理公司，发展定位分别是为投资与投资管理和产业投资，目的就是做成产业发展的投融资平台。如此定位的基础分别来自于他们非常注重对资源的整合运营，采取各种办法为资源的市场化配置创造了条件，而后依托其雄厚的资源优势，进行传统产业的改造和提升，推动产业布局和经济结构的调整。如无锡产业集团，在2009年改革完成以后，立即将部分土地与房产变现了10个亿的资金，启动创投公司的运作。该公司刘玉海总经理认为，资产一定要高度集中。该公司计划对整个资产公司的资产进行新一轮的总体的规划，包括对股权的进行集中整理，在统筹规划的基础上，有所为有所不为，保障优质资产投入高科技产业投资领域。

二是非常注重传统产业的整理、继承和创新。苏州创元集团在苏州轴承厂、苏州电瓷厂、一光测绘仪器有限公司、远东砂轮有限公司等七户企业（几乎全部是传统产业）产权制度改革和市场化嫁接重组的基础上，发掘其产业基础和市场竞争优势，通过其相对控股地位，成立了创元集团控股公司，并在深交所上市。此外， “苏州金龙”原来只是在普通客车业界享有盛誉，为提升企业发展后劲，苏州创元主导该公司与德国一家公司合作开发了“海格”系列油电混合动力公交车和新一代氢燃料电池城市客车，一举打入国际市场。无锡产业集团刘玉海总经理指出，对于传统工业题材一定要琢磨透，包装好、开发好。在该公司倡导下，其控股上市太极实业2009年完成了对韩国海力士及其关联方封装测试设备的并购，从事半导体集成电路封装测试业务，同样把拓展提升传统产业作为了企业发展新的着力点。

三是非常注重经济结构的调整和发展方式的转变。无锡产业集团刘玉海总经理指出，企业发展以三年为一个周期，三年以后，公司的产业结构、经济成本一定要有比较明显的变化，否则环境在变，你没变，你的企业就会逐渐落后。为此加快推进经济结构调整和发展方式转变，该集团成立了创投公司，运作了七个投资基金，与此同时，相应成立了科技金融服务公司和担保公司，以此作为推进新兴产业的催化器。

2、管理科学：

首先表现在管理运行的体制建设上

苏沪两地企业认为，管理运行体制建设是企业规范化、市场化运营的基础条件，只有理顺了体制，才能做到“专”和“精”相结合，才能实现“条”与“块”、“块”与“块”的有机配合。他们的做法是：

一是打造各司其职，分线运行、分而治之的管理体制。苏州创元根据资产分类情况，将管理性资产和运营性资产进行分类，分块进行管理和运作。此外，该公司为实现发展和稳定职能的分线运行，还就历史改革遗留的人、物、债相关问题分别成立了负责特殊人员管理中心的工益管理公司、负债历史债权债务处置企业托管公司以及行业管理中心，配备有一定收入的资产进行收支两条线的管理运营，有效地过滤了因企业稳定问题和债务问题给集团发展带来的危机和影响。

二是打造互管理科学、互相制衡、运行顺畅的运行体制。苏州创元和无锡产业集团非常突出的特点就是内设机构精减高效，运作平台功能完善。如在内设机构上，财务和审计等不相容职能分属于不同的独立部门，投资发展和资产管理也分别由不同的部门谋划。为了使相关部门专注于发展，苏州创元将综合治理、党务、纪检、危机控制、宣传综治维稳的日常工作和考核迎检工作集中在一个部门。在平台设置上，财务公司、创投公司、担保公司互为配合，但同时又按照完全市场化的模式运作，资产运作的连贯性、保障性大大增强。如张江集团为解决张江置业的资金问题，集团退出股权投资，改由其上市公司张江高科对张江置业进行控股，在保障了发展资金的同时，又增强了张江置业市场化融资的能力运作，同时也为上市公司提供了增发或提升融资能力的题材。

其次表现在竞争激励机制上，苏沪两地的企业认为，引入竞争激励机制是企业可持续发展的重要保障，好的竞争激励机制必须实现利益驱动机制、精神激励机制和情感激励机的统一、融合和有效作用。具体做法：

一是建立经理人市场化聘用制度。据刘玉海总经理介绍，无锡产业集团已经全面实现了分公司和项目经理人市场化聘用，在引进高层次管理运作人才的同时，有效地激励了企业内部干部职工积极参与岗位竞争，从而大大提高了企业的组织化程度和运行水平。

二是用活权责利相统一的利益驱动机制。张江置业在创立后连续六年亏损的情况下，张江集团提出了股份制改造和股权激励的机制，允许经营层持股20%，在经营层缺乏股权投资基金的情况下，由集团给个人提供免息贷款和担保，极大地调动了经营层的积极性，企业迅速止损，企业作为一个注册资金不到一亿元的企业，实现了企业向二、三线老城市及郊县板块的强力扩张。

三是建立严格而反馈及时的奖惩制度。苏州创元集团通过目标量化的考核机制，及时落实奖惩，有效提升了企业的执行力。据了解，此行考察的企业，经营者收入普遍实行向一线倾斜，下级企业经营层收入高于母公司经营层收入的情况比较普遍。

3、创新能力强。

苏沪两地企业认为，创新是企业的灵魂，是一个企业生存与发展的源泉。提高企业家的创新精神是不断提升企业的核心竞争能力，铸造企业竞争优势的根本所在。他们的做法是：

一是核心技术上勇于创新。苏州创元非常重视新产品、新技术的研发工作，该集团拥有4家省级技术中心、3家省级工程技术中心，3个博士后科研工作站 2家国家级高新技术企业18家省级高新技术企业，400多项专利技术。确保了主业企业的自主品牌产品，均在国内占领行业技术的制高点。无锡产业集团为解决企业创新问题，大力引进高端制造业工程技术人员，实现了先进生产技术由国外到国内的平移和嫁接，提升了企业核心技术水平。

二是运作模式上勇于创新。创元集团在酒店业取得经验的基础上，大胆对经营管理团队进行“克隆”和“复制”，造就了若干个酒店管理团队，不但在苏州本地取得了连锁经营的成功，还实现了向上海、杭州等长三角地区的延伸和向济南等地区的跨大区经营。

三是产业拓展上勇于创新。苏州创元做强工业和服务业的同时，果断进入相关的期货和贸易等领域，目前，其控股的创元期货经营公司具有完善的信息技术系统，可经营国内开通的所有期货交易品种。无锡产业集团经过两年的项目跟踪，果断进入高端制造业，以51%的控股权投资了一个公务飞机制造项目，已经取得了订单，即将进入运作。

四是在执行方法上勇于创新创新。苏沪两地的企业始终秉持成功优先的原则，推进项目时敢闯敢为。苏州创元在符合老城区规划，有利于提升城市文化品位的前提下，实施了一批老城区进行文化创意产业改造项目，在运作时就采取了边建设边报批甚至先建设后报批的方法。无锡产业集团为了盘活老城区土地，在没有政策支持的情况下，提出了科技地产的概念，既提升了资产利用价值，又实现了制造研发型企业的相对集中，同时把科技地产孵化并形成产业的项目引导到自有工业园区操作，在实现产业的联动开发上走出了一条新路。

二、学习考察带给我们的启示。

1、利用国字号与政府的天然联系和资源优势，打好发展牌。

在战略投资者眼中，诚信是国字号企业的特质，与国字号企业的合作项目往往能够撬动来自于政府方面的支持，尤其是完成改革后的国有企业也已经不再是积贫积弱的代名词，而是资源的富矿，可运作的题材。我们在与上海南风在项目对接的过程中清晰地认识到了这一点。建立在这样的基础上，苏沪两地企业与外界的合作也是非常成功的。

2、坚持用市场化的手段配置资源，提升资源的开发效益。

市场配置是资源配置的基本形式，核心就是要充分发挥市场对资源配置的基础性作用，有效聚集整合各类要素资源，善于把最好的资源聚焦在最有效、最科学的项目上，通过资源手资产的资本化运作，以实现资本的增值。

实行资源市场化配置，首要的就是要对资源进行细分，对市场不能有效配置的资源或市场配置条件尚不具备的，要在强化管理的同时创造市场配置的条件，对能够通过市场化配置的资源，要充分用好市场手段，科学规划、统筹安排，明确范围、重点、措施，下定决心、有序推进。苏沪两地企业在快速发展的过程中始终坚持对资源进行整理，对资源的使用进行规划，也正是因为他们深知资源“闲置就是流失，静止就是浪费”的道理。

3、要优选项目，通过资源市场化配置带动人才、技术等其他资源的市场化配置，提升企业核心竞争力。资源的市场化配置要产生增值作用，归根到底要落到好的项目上，项目的成功与否，除了受制于土地、资金、厂房、设备等传统资源以外，人才和技术更是核心的核心。无锡产业集团敢于投资商务飞机项目，除了两年项目跟踪，关键是他们相信可以通过资源的配置实现国外顶尖人才的配置，从而实现核心技术的平移。苏州创元作为投资与投资管理性企业，在机构非常精减的同时仍然设立了只有生产经营企业才可能设立的技术研发中心，正是基于一个成长优良的企业对于核心竞争能力的追求。

4、高度重视体制和机制建设，以成功优先和效益优先作为业绩考核的重要标准。好的体制机制是激发生产力和创造力喷涌而出的内在因素，苏沪两地企业之所以能使企业始终保持创新、创造、创业的激情，就在于他们建立了相对科学的运行体制，市场化的人才选聘机制、能客观评价个人业绩考核机制，以及公平公正的奖惩机制。

三、昌工控股转型发展的建议。

当前，昌工控股正处在战略转型的关键时期，借鉴经济发达地区的典型经验和好的做法，对公司转型发展提出如下建议：

1、要顺势而上，坚决、果敢地向着把公司打造成我市工业投融资平台努力。当前，市委、市政府要求公司打造成我市工业投融资平台，既是压力，更是机遇，同时也是公司发展的现实需要。工业是一个城市经济实力的体现，通过对传统工业的集中传承，提升我市传统工业向新型工业化过渡，以及策应政府主导的重大产业股资，是昌工控股义不容辞的使命。推进新型工业进程，拓展产业现代化，离不开资源的支撑，离不开资金的投入，打造工业投融资平台，是解决公司面向工业项目和产业投资资金问题的有效手段，是实现公司资源聚集和市场化配置的有效载体。因此，通过资产-资本-上市连手做，通过设立产业投资基金，发行企业债券等多种方式的共同运作，将公司打造成我市重要的工业投融资平台，是公司当前及今后一段时期紧迫的任务。

2、要细分资产，对各类资产的使用进行统筹规划，朝着资源利用效益最大化的目标努力。改革完成以后，昌工控股具备了一定的资产优势，但这种优势必须建立在有效整合和盘活的基础上。首先对资产分类应分成可市场化配置资产以及不具备市场化配置条件的资产两个大类，对可市场化配置的资产又要根据其特性分成工业发展用途、商贸发展用途源、房地产业发展用途以及变现用途等几个类别，对不具备市场化配置的资源又分为可产生效益的资产、经整理资源可市场化配置的资产等几个类别，在此基础上，着眼于资源的盘活和有效利用，提出资产运营的计划，或由公司运作，或委托企业经营；或用于承载项目，或用于租赁经营；或用于资本运作，或用于产业投资。

3、要理顺管理，建立运行科学、管理顺畅的运行体制和管理架构，提高公司整体运行水平。在细分资产的同时，要进一步理顺公司运行体制和管理架构。首先要实行发展和稳定职能的有效分离，要借鉴苏州创元、无锡产业集团的做法，成立专司稳定和企业历史遗留问题的管理机构，搭建一道过滤企业稳定问题和危机问题的防火墙，原则上配备相应数量，不能进行市场化配置和运作，但能够产生一定效益的可经营性资产，赋予其解决问题的能力，资产不足的，可以发展收益进行反哺。其次是要建立扁平化管理的发展架构。企业层级最多三级，即公司总部——运作平台（如商贸、置业等）——发展项目（或三级企业）。其中，成功的发展项目可以升格为三级企业，不成功的项目要及时进行整理，建立有效的退出机制。再次是要建立功能完善的资产运作平台，如在五大平台的基础上探索建立创投公司、创业金融服务公司（担保公司）等，完善各平台间的功能配合，保障资产运作的连贯性和保障性。

4、要梳理和发掘项目，建立项目储备、开发的滚动管理机制，提升创新发展的能力。项目是经济发展的载体，没有项目经济发展就没有速度和后劲。当前，公司项目筹备不足的矛盾相当突出，要解决这一矛盾，就必须从项目基础工作抓起，围绕项目管理、开发、包装、策划、投资、收益等环节建立的一系列管理机制。一是建立项目决策机制，保障项目决策的科学性，减少盲目性投资；二是要建立项目开发策划前期保障机制，要加倍珍惜自有项目，对有前景的项目进行有效的策划和包装，以吸引和带动投资，保障项目做大做强；三是要建立项目推进的责任奖惩机制，要明确项目推进责任人，将项目成败与责任人的薪酬挂勾。四建立项目滚动管理的机制，要加大对重大投资领域和市场的研究工作，确保项目储备常有常新。

5、要创新机制，激发全公司上下干事创业的热情，形成发展的合力。一是要坚定不移推进中小企业股份制改造，扶持企业领导、生产骨干投资控股或参股一批具有稳定功能的创业项目；二是建立项目经理人市场化聘用的制度。形成人选项目、项目选人的“双向选择”机制；三是积极探索项目瘦身，要针对性地破解改革企业过渡机构冗员现象，通过配套政策，优先鼓励年纪轻、有能力的企业领导参与项目经理人竞争。四是建立科学有效的收入分配制度、目标量化的业绩考核管理制度以及公平公正的奖惩制度，实现项目经理人权、责、利的有机统一，从而提高项目经理人干事创业的积极性。

6、要强化队伍建设，通过引进、发掘、培养相结合，打造一支适应发展要求的人才队伍。一是要根据资源运作、项目推进的需要，引进具有资本运作专业素养的中高级人才；二是加强对系统内人才的发掘，把一批知识面宽、学习能力强、工作经验丰富的年轻干部放到素质需求高的岗位上压担子，提升其独当一面的能力；三是要建立鼓励干部岗位学习的机制，如建立公司业务培训基金，与高等院校建立代培代训关系，建立各层次干部学习培训的常态化机制，提高干部整体素质。

二〇一〇年八月三十一日